عملکردکارکنان،پایان نامه مديريت دانش و عملكردكاركنان

دانلود پایان نامه

عملکردکارکنان

2-2-1 مفهوم عملکرد

عملکرد فرد معیار میزان موفقیت فرد در انجام کارش است و معمولاً از میزان خروجی فرد (به عنوان مثال، میزان فروش یا تولید) یا ارزشیابی میزان موفقیت رفتار فرد در مقایسه با انتظارات سازمانی به دست می‌آید (کاظمی، 1381، 31). عملکرد انسان به عنوان نتیجه مجموعه‌ای از اعمال برای نیل به هدفی بر پایه یک استاندارد خاص انجام می‌شوند، تعریف می‌گردد. اعمال ممکن است شامل رفتار قابل مشاهده یا پردازش ذهنی غیر قابل مشاهده (به عنوان مثال حل مسئله، تصمیم گیری، برنامه ریزی، استدلال) گردد(خدیوی، 1386، 150). وقتی صحبت از عملکرد می‌شود نتیجه کار به دست آمدهبه ذهن متبادر می‌گردددر زمینه عملکرد، عده‌ای عملکرد را برای فرآیند انجام کار و نحوه انجام وظایف به کار می‌برند. در طرح جامع ارزیابی عملکردکارکنان منظور از عملکرد هم نتایج به دست آمده و هم فرآیند کاری می‌باشد یعنی در ارزیابی، چگونگی انجام کار، و به تعبیری فرآیند کار با نتایج حاصل شده از فرآیند توأماً عملکرد محسوب و در مورد آن قضاوت می‌شود(سلمانی، 1384، 2).

2-2-2 عملکرد و شاخص‌های بهبود آن

عملکرد عبارت است از مجموع رفتارهایی که افراد در ارتباط با شغل از خود نشان می‌دهند. مثلاً کارگر «الف» می‌تواند بیست واحد کالا بیش از کارگر «ب» تولید کند. بنابراین، عملکرد کارگر «الف» بالاتر است. حال فرض کنید کارگر «ب» تا دیر وقت کار می‌کند، در آموزش کارکنان جدید کوشاست، به دنبال فرصت جهت کمک به سازمان است، اغلب به موقع در محل کار حاضر می‌شود، و در سه ماه گذشته حتی یک روز هم غیبت نداشته است. در مقابل، کارگر «الف»، بر خلاف کارگر «ب»، اصرار دارد رأس ساعت 4 بعدازظهرمحل کار را ترک کند، توجهی به کارکنان جدید ندارد، هیچ گاه نوآوری از خود نشان نمی‌دهد، اغلب با چند دقیقه تأخیر در محل کار حاضر می‌شود و یک روز در ماه غیبت می‌کند. هر چند کارگر «الف» دارایبهره‌وری بیشتری است، ولی شاید بتوان گفت که کارگر «ب» با توجه به مجموع فعالیت‌هایی که انجام می‌دهد از کارگر «الف» بهتر است (گریفین، 1375، 131-129). البته این به عهده مدیریت سازمان است که رفتارهای مرتبط با کار و ارزش آن‌ها را در تعیین عملکرد کارکنان مشخص کند. نکته اینجاست که عملکرد در ورای مفهوم خروجی یا ستاده قرار دارد.

2-2-2-1 استراتژی‌های بهبود عملکرد

استراتژی‌های بهسازی عملکرد را می‌توان به دو گروه تقسیم کرد(رابینز، 1378، 105) : یک گرو برای کاهش دادن یا مهار کردن نارسایی‌های موجود به کار گرفته می‌شوند و گروه دوم برای جلوگیری از بروز نارسایی‌ها به کار برده می‌شوند. اگرچه بر مبنای این دو پایه استراتژی‌های فراوانی به اجرا در می‌آید، اما ما در اینجا آن‌ها را در دو دسته شرح می‌دهیم.

استراتژی‌های رفتاری مثبت: هنگامی که کارکنان نارسایی‌های رفتاری شغلی دارند، ممکن است استفاده از استراتژی‌های رفتاری مثبت اثربخش باشد. رویکرد مثبت به بهسازی، تلاش‌هایی را در جهت تشویق رفتارهای شغلی دلخواه از طریق ایجاد مقیاس‌های رفتاری و برقراری نظام‌های حقوق و دستمزد مبتنی بر رفتارهای دلخواه، نیاز دارد. برای اجرای چنین راهبردی باید به تهیه و تدوین سیاست تغییر برای عملکرد بپردازیم. چنین کاری را می‌توان با استفاده از «فن رویدادهای حساس» برای تعیین رفتارهای حساس عملکرد اثربخش و غیر اثربخش انجام داد. اگر سازمان، فرم‌های ارزیابی مبتنی بر رفتار را به کار گیرد، می‌توانآن‌ها را به جای فن رویداد حساس مورد استفاده قرار داد. به کار گیری مقیاس‌های رفتاری به ما کمک می‌کند تا بسیاری از خطاهای ارزیابی را از میان برداریم و بدین ترتیب، میزان اعتبار ارزیابی را افزایش دهیم. هنگامی که معیارهای رفتاری تدوین شد، باید کارکنان را از وجوه آن‌ها آگاه کرد. پس می‌توان برای هر یک از جنبه‌های رفتاری، هدف را در نظر گرفت و پاداش‌های مربوط به دست‌یابی به آن را اهداف را تعیین کرد. برای دست‌یابی به حداکثر منافع مربوط به فرآیند هدف گذاری، هدف‌ها باید نسبتاً روشن، خاص، تلاش پذیر و مورد قبول زیر دستان باشند.

استراتژی‌های رفتاری منفی: بر خلاف راهبردهای رفتاری مثبت که در پی تشویق الگوهای رفتاری دلخواه از طریق نظام‌های پرداخت هستند، استراتژی‌های رفتاری منفی بر کاهش رفتارهای نامطلوب از طریق تنبیه تأکید دارند. استراتژی منفی به طور معمول در بسیاری از سازمانها به کار گرفتهمی‌شود؛ چرا که نتایج نسبتاً فوری به دست می‌دهد. آثار منفی آنرا می‌توان به مدد شماری از اصول هشدار دهنده کاهش داد که از جمله آنها می‌توان موارد زیر را برشمارد(رابینز، 1378، 107) :

  • دادن هشدارهای روشن و فراوان: بسیاری از سازمان‌ها مراحل مشخصی را در برنامه انضباطی خود تعیین می‌کنند. برای مثال، نخستین خطا می‌تواند یک تذکر شفاهی، دومین خطا یک تذکر کتبی، سومین خطا یک تعلیق انضباطی و چهارمین خطا اخراج را در پی داشته باشد.
  • اجرای اقدام انضباطی در نخستین فرصت: اگر بین رفتار غیر اثربخش و پیامد منفی آن فاصله زمانی طولانی روی دهد، ممکن است فرد نتواند آن دو را به یکدیگر ربط دهد.
  • اجرای اقدام انضباطی یکسان: برای رفتار یکسانی که از افراد یکسان سر می‌زند، اقدام انضباطی باید منصفانه و متناسب با رفتار باشد.
  • اجرای اقدام انضباطی به طور غیر شخصی: اقدام انضباطی باید مبتنی بر یک رفتار خاص باشد نه یک فرد خاص.

اگرچه استراتژی انضباطی در میان مدیران منابع انسانی یکی از مرسوم‌ترینشیوه‌های کنترل رفتار است، اما آثار جانبی منفی به دنبال دارد. اجرای این گونه راهبردها برای سرپرستان با فشار روانی همراه است و کاربرد پیوسته آن به افزایش شکایات هزینه بر منجر می‌شود.

2-2-2-2 آموزش

سیدجوادین (1381، 434) آموزش را چنین تعریف می‌کند: «آموزش تجربه‌ای مبتنی بر یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات نسبتاً پایدار در فرد [است]، تا او قادر به انجام کار و بهبود بخشی توانایی‌ها، تغییر مهارت‌ها، دانش، نگرش و رفتار اجتماعی نماید. بنابراین آموزش به مفهوم تغییر دانش، نگرش و تعامل با همکاران است. آموزش، مستلزم استفاده از برنامه‌های پیش بینی شده‌ای است که شایستگی موجود در کارکنان را تقویت و موجب کسب دانش، مهارت و توانایی‌های تازه در فرد می‌گردد، به گونه‌ای که بهبود عملکرد شغلی را تسهیل نماید».

هر سازمانی به افراد آموزش دیده و با تجربه نیاز دارد تا بتواند مأموریت خود را به انجام برساند و به اهداف خود دست یابد. اگر توانایی‌های کارکنان موجود، پاسخگوی نیاز سازمان باشد، آموزش ضرورت چندانی ندارد، اما اگر افراد سازمان فاقد مهارت، توانایی و انطباق پذیری با شرایط سازمان باشند، ضرورت آموزش پدیدار می‌گردد. ارزیابی عملکرد کارکنان روش دیگری است که به وسیله آن، نیازهای آموزشی تعیین می‌گردد. در این روش، با بررسی عملکرد کارکنان شاغل در سازمان معلوم می‌شودکه آیا می‌توان با آموزش، مشکلاتی از قبیل تولید کم یا ضایعات زیاد را حل نمود.

سعادت (1379، 178) مراحل استفاده از روش ارزیابی عملکرد برای تعیین نیازهای آموزشی را به شرح زیر می‌داند:

مرحله اول) ارزیابی عملکرد: نخست باید معلوم شود آیا میان آنچه از فرد انتظار می‌رفته و آنچه در واقع انجام گرفته است، اختلافی وجود دارد یا خیر؟

مرحله دوم) برآورد هزینه آموزشی: هزینه‌هایی که برای بهبود عملکرد کارکنان باید متحمل شد با منافع و مزایایی که از این راه به دست می‌آید، مقایسه و نتیجه گیری می‌شود که آیا اصولاً این کار به صرفه است یا خیر؟ یعنی در این مرحله، مشخص می‌شودکه هزینه رفع نکردن مشکل، چه میزان است؛ زیرا در مواردی هزینه رها کردن مسئله از هزینه‌هایی که باید صرف آن گردد، کمتر است.

مرحله سوم) تعیین اینکه آیا عملکرد ضعیف، ناشی از نداشتن انگیزه و عدم تمایل به کار است یا عدم توانایی فرد. به عبارت دیگر، باید مشخص گردد آیا فرد نمی‌خواهد عملکرد بهتری داشته باشد یا نمی‌تواند عملکرد بهتری داشته باشد، مرحله بعدی اجرا خواهد شد.

مرحله چهارم) تنبیه یا پاداش: اگر فرد می‌تواند ولی نمی‌خواهد عملکرد بهتری داشته باشد، چارة کار، تنبیه (به دلیل عملکرد ضعیف) یا تشویق (به امید عملکرد بهتر) است. اینکه کدام یک از این دو روش (تنبیه یا تشویق) مؤثرتر است، به موقعیت بستگی دارد. چنانچه معلوم شود فرد می‌خواهد، ولی نمی‌تواندعملکرد بهتری داشته باشد، مرحله زیر اجرا می‌گردد.

مرحله پنجم) تعیین استاندارد: اغلب، عملکرد کارکنان در حد مطلوب نیست؛ زیرا کارکنان اصولاً از حد و استانداردی که برای هر کار معین شده است، بی خبرند، یا فکر می‌کنند عملکردشان، خوب و در سطح استاندارد است. در این مرحله باید استانداردهای عملکرد مرور و مورد تجدید نظر قرار گیرند.

مرحله ششم) از میان برداشتن موانع: در این مرحله مشکلاتی که مانع عملکرد بهتر می‌شوند، شناسایی و حذف می‌گردند.

مرحله هفتم) تمرین و ممارست: در مواردی عملکرد ضعیف ناشی از این است که بر اثر کاربرد دانش یا مهارت خاصی که فرد زمانی دارای آن را دارا بوده، توانایی استفاده از آن را از دست داده است. برای رفع این مشکل باید کارکنان را به تمرین مرتب مجبور کرد تا آن دانش یا مهارت به دست فراموشی سپرده نشود.

مرحله هشتم) آموزش: اگر تشخیص داده شود که عملکرد ضعیف فرد را باید با آموزش رفع کرد و این تشخیص صحیح باشد، می‌توان با برقراری دوره‌های آموزشی مناسب و مؤثر، مشکل را حل کرد.

مرحله نهم) طراحی مجدد شغل: در مواردی انجام شغل به شکلی که فعلاً شرح آن نوشته شده، مستلزم داشتن مهارت‌های گوناگونی است که امکان وجود همه آن‌ها در یک نفر به تنهایی، بعید یا غیر محتمل است. در این صورت باید با مطالعه مجدد شغل، طوری آن را طراحی نمود که انجام مؤثر آن از عهده یک نفر بر آید.

مرحله دهم) انتقال یا اخراج افراد: ممکن است که دلیل عملکرد ضعیف فرد، شغل نامناسبی باشد که برای او در نظر گرفته شده است. اگر بدین دلیل، فرد نمی‌تواند کارش را خوب انجام دهد، باید کار دیگری بر عهده او گذاشت که تطابق بیشتری با استعدادها و توانایی‌های واقعی و بالقوه‌اش دارد.

دانلود پایان نامه