عوامل زمینه ای موثر بر خلاقیت

دانلود پایان نامه

:

همانگونه که در دیدگاه «خلاقیت به عنوان استعداد همگانی» مطرح شد، خلاقیت تنها نبوغ ذاتی نیست و وجود شرایطی می توانند باعث خلق ایده های جدید در افراد یا به عبارتی خلاقیت شوند. در این تحقیق که بر اساس مطالعه کوالهو و همکاران (2011) است، چهار متغیر زمینه‌ای شامل: پیچیدگی شغل، ارتباط با سرپرست، رابطه با همکار و رابطه با مشتری معرفی شده اند که قابلیت اثرگذاری بر خلاقیت کارکنان را خواهند داشت. در ادامه به تشریح هر یک از متغیرهای فوق خواهیم پرداخت:

2-7-1) پیچیدگی شغل:

طراحی شغل به مدت مدیدی بعنوان عاملی مهم در امر انگیزه های فردی کارکنان، نگرش ها و عملکرد خلاق در محل کار در نظر گرفته می شد  (شالی و همکاران،2004).

مدل ویژگی های شغلی شامل پنج عامل میشود : تنوع ،هویت،اهمیت، استقلال و بارخورد (رابینز،1387).  بایک تجزیه و تحلیل در آثار مربوط به طراحی شغل به این نتیجه می رسیم که کارکنان شاغل در کارهای پیچیده راضی تر و دارای انگیزه درونی بیشتر نسبت به کارکنان فعال در یک کار ساده می باشند. وقتی کار پیچیده و چالش انگیز است، افراد درصورت عدم وجود کنترل های خارجی و یا محدودیت ها به احتمال زیاد در مورد فعالیت های کاری خود هیجان زده تر و علاقه مند تر به تکمیل این فعالیت ها می باشند (جو،2007).

همانطور که دراکر[1](1988) متذکر شده است که سازمانها در حال انتقال به سازمان های مبتنی بر اطلاعات و یا واحد های خود کنترل از متخصصان دانشی می باشند.کار دانشی با ویژگی هایی چون غیر قابل پیش بینی بودن،  چند رشته ای بودن ،  وظایف غیر تکراری در حال تحول و دارای اهداف بلند مدت شناخته می شود.  با توجه به ابهام و پیچیدگی ذاتی این مشاغل نیاز به تلاش مشترک جهت استفاده از دیدگاه های مختلف وجود دارد.  مشاغل پیچیده نیازمند نتایج خلاق از کارکنانشان به وسیله‌ی تشویق آنها بر تمرکز هم زمان بر ابعاد مختلف کارشان می‌باشند در حالیکه کارهای بسیار ساده و تکراری ممکن است چنین تمرکزی را منع کنند. زمانی که مشاغل پیچیده هستند افراد تمایل بیشتری بر تمرکز تمام توجه و تلاششان بر شغلشان دارند و همچنین اصرار بیشتری بر در نظر گرفتن جایگزین های مختلف دارند که می‌توانند منجر به نتایج خلاقانه ای گردند. در مقابل کارهای ساده ممکن است توانایی انگیزش کارکنان و یا دادن قدرت انعطاف پذیری کافی برای امتحان راه های جدید انجام کارها و پذیرفتن ریسک و داشتن پتانسیل لازم برای عمل خلاقانه به افراد را نداشته باشند (همان منبع،2007).

اسمیت در توصیف معروف خود از کارخانه پین ، تقسیم کار کارگر را (مفهومی که اجازه تقسیم فرآیند ساخت پین را به 18 مرحله موثر جداگانه می داد به طوریکه هر کارگر از میان گروه کارگران به طور معمول یک گام را انجام میدهد)ستایش نموده است ولی او در عین حال در مورد امکان نزولی بودن دستیابی به خلاقیت هشدار داده است (فلوریدا[2]، 2002).

به طور مشابه فورد (1995) نیز در مورد سازمانهایی که مسئولیت های محدود شغلی به افراد محول می کنند و به آنها بر اساس هنجارهای موجود پاداش وارتقاء می دهند و تلاشهایشان را درجهت  بالا و پایین سلسله مراتب سازمانی هدایت می کنند هشدار داده است.

هچر ،  راس و کالینز[3] (1989) با توجه به ارتباط احتمالی بین درک پیچیدگی کار و خلاقیت گزارش نموده اند که اندازه گیری پیشرفت و پیچیدگی کار منجر به درک معنادار و مثبتی از تعداد پیشنهادات کارکنان که برای کمک به سیستم رسمی سازمان می دهند و به عنوان شاخصی برای خلاقیت در نظر گرفته می‌شود ، می گردد. به علاوه زوبوف[4] (1996) عنوان نمود که هرچه کار به جای فیزیکی و مشهود ترشدن ، مبهم تر و بیشتر مبتنی بر دانش گردد انگیزه ی درونی و تعهد به طور فزاینده ای در کمیت و کیفیت تولید دارای اهمیت میشوند.  درستی این مشاهده به ویژه در مورد محصولات فشرده دانشی با عملکرد خلاق و نوآور به اثبات رسیده است (ویلیامز و یانگ[5]، 1999).

در نهایت اولدهام و کومینگز(1996) دریافتند که عوامل فردی مرتبط با خلاقیت و عوامل زمینه ای با یکدیگر در تعاملند به طوریکه کارکنان زمانی که خود دارای ویژگی های خلاقانه و یا شاغل در کارهای پیچیده و تحت سبکی غیرکنترلی و حمایتی نظارتی باشند،  خلاقیت بیشتری را از خود نشان میدهند (جو،2007).

در این تحقیق نیز منظور از پیچیدگی شغل، پنج مولفه مدل ویژگی های شغل شامل: تنوع ، بازخورد، استقلال، معناداری، و با اهمیت بودن شغل است. در ادامه به تشریح هر یک پرداخته شده است:

تنوع شغل شامل وظایف متنوع شغل می باشد ؛ به طوری که یک فرد بتواند از مهارت ها و توانایی های گوناگون بهره ببرد. بازخورد شغل یعنی شغل طوری طراحی شده باشد که اطلاعات واضح و مستقیم در مورد اثربخشی نتایج و عملکرد کاری به شغل بدهد. استقلال شغل نیز حد و حدودی که شاغل در برنامه ریزی زمانی کار، در تعیین رویه های کاری، از استقلال و آزادی عمل برخوردار است. معناداری شغل به این معنی است که وظایف شغلی به نحوی معین شده اند که کار از ابتدا تا انتها برای شاغل مشخص بوده و فرد تصویر کاملی از وظایف شغلی خود داشته و خود بخش مهمی از کار تلقی شود و در نهایت اهمیت شغل میزانی که شغل دارای اهمیت و ارزش بوده و اثرات محسوسی بر زندگی یا کار افراد دیگر دارد(رابینز،1387).

2-7-2) رابطه با سرپرست (نقش رهبری):

تئوری کیفیت تبادل عضو[6] توسط گراآن[7] و همکارنش پیشنهاد شده است و بر فرآیند تبادل اجتماعی متمرکز در بطن رابطه ی رهبر-پیرو تاکید دارد.شاخص LMX به خصوصیت ارتباط تبادلی فردی بین یک کارمند و سرپرستش و همچنین بر فرآیند هایی که شامل ارتباط متقابل میان رهبران و پیروان است اشاره دارد (نورتهوس[8]،2004).

ارتباط منحصر به فرد کاری ای بین رهبران و هریک از زیردستانشان شکل گرفته است .این تبادلات اجتماعی را در سه مرحله میتوان شرح داد: الف) تست های اولیه شامل ارزیابی انگیزه ،نگرش ها ،منابع و انتظارات نقش ب)توسعه اعتماد متقابل ،وفاداری و احترام ج) توسعه تعهد متقابل به اهداف فردی و سازمانی (گرین و بین[9]،1995).

با تحقیق در زمینه شاخص LMX مشخص شده است که شاخص با کیفیت LMX  منجر به تولید گردش مالی کمتر کارکنان ،ارزیابی مثبت تر عملکرد ،تکرار و تناوب ترفیع و ترقی ، تعهد بیشتر سازمانی ،تکالیف کاری مطلوبتر ،نگرش شغلی بهتر ،توجه و حمایت بیشتر از جانب رهبر ،مشارکت بیشتر و پیشرفت حرفه ای سریعتر در طول 25 سال می شود و کیفیت روابط بین رهبر و اعضاء ،مقدار تلاش فیزیکی و ذهنی ،منابع مادی، پشتیبانی اجتماعی و اطلاعاتی معاوضه شده میان رهبر و پیروان را تعیین می کند.برای مثال رهبران در روابط شاخص LMX با کیفیت بالا به شدت بر زیردستانشان برای عمل در جایگاه خود و تشویق آنها بر به عهده گرفتن مسئولیت بیشتر اتکاء دارند (جو،2007).

بنابراین زیردستان در چنین روابطی به طور مکرر با رهبرانشان ارتباط متقابل دارند و حمایت و اطمینان و تشویق رهبرانشان را همراه دارند و هم چنین آنها متحمل وظایف بیشتر و تلاش های گسترده تر جهت دستیابی به اهداف گروه کاری فراتر از انتظارات قراردادی و معاملاتی می شوند.    ارتباط بین حمایت نظارت گونه و خلاقیت به خوبی در آثار مدیریتی منعکس شده است برای مثال آندروز و فاریز[10] (1967) دریافتند که اگر مدیران به نظرات کارکنانشان گوش فرا دهند و جویای عوامل مورد نظر آنها در تصمیماتی که تاثیر گذار بر آنها می باشد باشند ،خلاقیت علمی بیشتر خواهد بود.

آندروز و گوردون[11] (1970) بازخورد های منفی از جانب رهبران را مانع خلاقیت علمی می دانند.ردموند مام فورد و پیچ (1993) دریافتند که رفتارهای رهبر به ایجاد مساله و احساس خودکار آمدی بالا که منجر به خلاقیت بیشتر  زیردست میشود کمک میکنند.اسکات و بروس[12] (1994) در بررسی مهندسان ،دانشمندان ،تکنسین ها و مدیران در بخش تحقیق و توسعه ی یک شرکت سازمانی بزرگ دریافتند که شاخص LMX با کیفیت بالا ،مرتبط با رفتارهای نوآورانه و ادراک جو سازمانی حامی نوآوری می باشد.اولدهام و کومینگز (1996) متوجه شدند که افراد زمانی که تحت سرپرستی ناظران متعهد به رفتارهای حمایتی و غیر کنترل گر باشند و کارشان تحت حالت توسعه یافته تری ارزیابی شود تمایل بیشتری به نشان دادن خلاقیت بیشتر دارند.تیرنی و همکاران[13] (1999) ارتباط متقابل مهمی بین شاخص LMX و سبک شناختی کارمند یافت به طوریکه شاخص LMX با کیفیت بالا بیشتر در ارتباط با خلاقیت افراد سبک طبیقی کروتون بود اما برای افرادی با سبک خلاقانه مناسب نبود.درحالیکه نوآوران بدون در نظر گرفتن LMX خلاق بودند،آداپتورها در سطح بالای روابط شاخص LMXاز افراد پایین سطح خلاقتر بودند.بنابراین LMX  تاثیر سازنده ای بر افراد سبک تطبیقی دارد (همان منبع،2007).

سبک رهبری نیز یک عامل کلیدی در تحول سازمان هاست که از چندین دیدگاه مورد تاکید قرار گرفته و در بعضی مطالعات بعنوان اولین و مهم ترین عنصر در سازمان هایی که بیشترین اثربخشی را داشته اند در نظر گرفته شده است ( ایسنبیس و دیگران[14]،2008).رهبر در سازمان بمنظور ایجاد شرایط مساعد باید عوامل برانگیزاننده و بازدارنده ظهور اندیشه های خلاق را مورد توجه قرار دهد. تهیه تجهیزات لازم برای آزمون اندیشه ها، ایجاد فضای مشوق نوآوری و پیش بینی بودجه لازم برای بکارگیری اندیشه های جدید، از جمله شرایطی هستند که می توانند زمینه ظهور و بکارگیری اندیشه های مبتکرانه اعضای سازمانی را فراهم سازد (صفایی فخری، شریفیان،1389). به اعتقاد هرد چالش اولیه سازمان های علاقه مند به راه حل های کسب و کار خلاق، فراهم کردن «رهبری»  است (فورد و گیویا،1995). فورد و گویا (1995) بر اساس تحقیقات صورت گرفته در سازمان ها، نشان می دهند که رهبری مناسب برای تشویق و ترغیب اعمال خلاق در سازمان ها، « رهبری موثر» است (مال امیری،1386). بارنارد ام باس اولین کسی است که به تمایز  بین رهبری موفق و رهبری موثر اشاره می کند. چنانچه سبک رهبری با انتظارات کارکنان تناسب نداشته باشد و افراد کار خود را فقط به دلیل مقامی که رهبر دارد، انجام دهند، در این صورت می توان گفت رهبر موفق بوده ولی اثر بخش نیست. زیرا افراد تنها به دلیل اینکه رهبر کنترل پاداش و تنبیه را در دست دارد، مطابق خواست او عمل می کنند. در مقابل چنانچه کوشش های انجام گرفته از سوی رهبر از جانب کارکنان به پاسخی موفق منجر می شود و آن ها کار را بعلت اینکه خواست خود دانسته، انجام دهند، در چنین وضعیتی رهبری موثر می باشد.

[1]Drucker

[2]Florida

[3]Hatcher, Ross, and Collins

[4]Zuboff

[5]Williams & Yang

[6]Member Exchange (LMX) Quality

[7]Graen

[8]Northouse

[9]Graen & Uhl-Bien

[10]Andrews and Farris

[11]Andrews and Gordon

[12]Scott and Bruce

[13]Tierney et al

[14]  Eisenbeiss et al.

دانلود پایان نامه