1-1-1 معيارهاي کارایی
در بيشتر مواقع معيارهايي براي اندازه‌گيري کارایی وجود ندارد. بنابراين، حسابرسان عملياتي بايد به‌کمک مديريت صاحبکار و ساير متخصصان مربوط آنها را تدوين کنند. حتي در جايي‌که اين معيارها وجود داشته باشد، حسابرسان عملياتي بايد خودشان را در مورد مربوط بودن معيارها قانع کنند. براي نمونه ممکن بود، معيار کارایی يک موسسه مالي در زماني که رايانه وجود نداشت درخواستهاي پرداخت آن مؤسسه باشد اما با اختراع رايانه، زمان مورد نياز براي بررسي درخواست پرداخت دستخوش تغيير شده است. لذا حسابرسان عملياتي بايد قبل از پذيرش معيارها، در مورد چنين تغييراتي هوشيار باشند. اندازه‌گيري کارایی در مواردي که داده‌ها و ستانده‌ها ماهيت تکراري يا مکانيکي دارند نسبتاً ساده‌تر است. در چنين وضعيتهايي، حسابرسان عملياتي مي‌توانند معيارهايي براي اندازه‌گيري کارایی توصيه کنند. اما اندازه‌گيري کارایی در جايي‌که داده‌ها و ستانده‌ها تکراري نباشند، بسيار مشکل است. براي نمونه، اندازه‌گيري کارایی توليد برق خانگي ساده‌تر از اندازه‌گيري کارایی يک پزشک است که بيمارانش را معاينه مي‌کند.
1-1-2 تدوين معيارهاي کارایی
تدوين معيارهاي کارایی شامل سه مرحله به شرح زير است:
شناخت داده‌ها و ستانده‌ها معيارهاي کارایی بستگي به ماهيت داده‌ها و ستانده‌هاي هر برنامه يا پروژه سازمان دارند. داده‌ها ممکن است مبالغ سرمايه‌گذاري شده، زمان کارکرد ماشين، روزهاي کاري کارکنان، انرژي مصرف شده، مواد خام مورد استفاده و… باشند. ستانده‌ها نيز خدمات يا کالاهاي توليد شده‌اند. هنگام تدوين معيارهاي کارایی در صورت انجام اين‌کار توسط حسابرسان عملياتي، آنان نياز به ديد خوب و منصفانه نسبت به داده‌ها و ستانده‌ها دارند.
ارتباط بين داده‌ها و ستانده‌ها مرحله بعدي، شناخت شاخص هاي عملکرد کارایی است. براي نمونه، داده‌ها در يک بيمارستان تعداد تختهاي موجود در آن، تجهيزات، داروها و غذاي مصرفي است، و ستانده‌هاي آن تعداد نسخه‌هاي پيچيده‌شده، ميزان استفاده از اشعه ايکس و… است. اين اندازه‌گيري ها معمولاً به شکل نسبتهاي گوناگوني مانند نسبت مخارج به غذا و تعداد بيماران، نسبت ساعات کار کارکنان داروخانه بيمارستان به تعداد نسخه‌هاي پيچيده‌شده يا نسبت تعداد بيماران منتظر عمل به زمان تلف‌شده براي رفتن به اتاق عمل است.
برای تعيين معيارهاي کارایی توليدات را با بعضي معيارهاي قابل قبول مقايسه مي‌کنيم. بنابراين، به دانشي نياز داريم که سطوح توليدات عادي و حدود بالا و پايين آن را بدانيم. براي نمونه، در مورد بيمارستان، خدمات ارائه‌شده نشان مي‌دهد که نسبت تختهاي اشغال شده يا اتاق عمل يا هزينه داروها با تعداد بيماران چيست. اما اين نسبتها کارا يا ناکارا بودن شاخص هاي کارایی را نشان نمي‌دهند. ما نياز به راهي کوتاهتر داريم. اين راه کوتاه، همان معيارهاي کارایی است. اين، کاري دشوار است و اغلب، مستلزم قضاوت حرفه‌اي است. اين مشکل به اين دليل به وجود مي‌آيد که در توليد، اغلب کميت و مقادير کمي اندازه‌گيري مي‌شود و به کيفيت و جنبه‌هاي کيفي کمتر توجه مي‌شود(رايدر هري آر، 1390).
برتري در رقابت از هزاران فاکتور همچون ساخت، پرداخت، آماده سازي، فروش خدمات و يا رساندن محصول به دست مشتري تشکيل مي شود. کارایی عملياتي به انجام مراحل ذکر شده به صورت بهتر، سريع تر، و يا با هزينه و خطاي کمتر نسبت به ساير رقبا اطلاق مي شود. با بالا بردن کارایی عملياتي، شرکت ها و موسسات مالي مي توانند به صورت هنگفت از مزاياي اين رویه بهره مند شوند، نمونه اجرا شده ي اين روند را در شرکت هاي ژاپني مي توان ديد که در سال هاي ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ با بالا بردن کيفيت مديريت و مراحل آماده سازي محصول از رشد مداوم بر خوردار بودند. با اين اوصاف، اگر از ديد رقابتي به اين موضوع بنگريم، خواهيم ديد که بزرگترين چالش در زمينه بهبود کارایی عملياتي يک شرکت، تقليد پذير بودن آن است. در اين صورت تمام رقبا در آن زمينه به اجراي آنها مي پردازند که اين امر باعث مي شود نوآوري يک شرکت در زمينه توليد بهينه ي يک محصول يا خدمات خاص با قيمت مشخص، توليد شده با بهترين تکنولوژي ها و روش هاي مديريتي جديد به بيرون درز مي کند. اين امر باعث کاهش قيمت همزمان آن محصول يا خدمات در بازار شده و ارزش آن را نيز افزايش مي دهد. اينگونه رقابت باعث بهبود بسيار زياد کارایی عملياتي مي شود ولي اين پيشرفت، با اين شرايط به شرکت خاصي محدود نمي شود. هرچه يک شرکت از خود نوآوري بيشتري نشان دهد، به همان نسبت همگرايي بيشتر از سوي رقباي ديگر اعمال مي شود که خود باعث غير قابل تشخيص بودن شرکت ها از هم مي شود(ميگز والتربي و همکاران[1]، 2010).
[1]. Miges Walter et al