پیامد های جانشین پروری/:پایان نامه درباره شایسته سالاری

92
ژانویه 20, 2019 0 Comment

3) در ( طرح مدیران آینده ) کارکنان و کارشناسان با استعداد سازمان های مجری، پس از یک فرا خوان عمومی درون سازمانی برای حضور در فرایند ارزیابی داوطلب شده اند . با توجه به ابعاد جدید و تا حدودی توام با ابهام طرح ، این احتمال وجود دارد که برخی کارکنان با استعداد و شایسته ، به دلائلی ، طرح جدی نگیرند و از اعلام مراتب داوطلبی خود برای حضور در ارزیابی های مربوطه خودداری کنند . همچنین برخی از مدیران سازمان های ما ، استعدادیابی و جانشین پروری را از وظایف اصلی و حتمی خود نمی دانند و از مهارت های لازم برای این کار نیز برخوردار نیستند . به این ترتیب این احتمال تشدید می شود که برخی از کارکنان با استعداد و شایسته در این فرآیند  غایب باشند . مهمترین ریسک چنین موقعیتی آن است که مجریان طرح تصور کنند همه ی افراد مناسب را تحت پوشش برنامه های خود قرار داده اند وبه تبع این تصور از توجه به سایرین غفلت کنند . همانگونه که در بخش (آمادگی های سازمانی لازم برای اجرای موفق طرهح های جانشین پروری ) تصریح شد جلب اعتماد همه ذینفعان از عوامل کلیدی موفقیت این طرح هاست ،لذا لازم است طراحان ومجریان فرآیند، تلاش های خود برای معرفی طرح و ضرورت های آن را به صورت مستمر ادامه دهند تا از تعدادکسانی که آن را جدی نمی گیرند و به آن امیدوار نیستند کاسته شود . آنها همزمان باید ترتیباتی اتخاذ کنند که امکان ورود کارکنان شایسته ، در هرزمان، به این برنامه فراهم باشد و همه کارکنان احساس و باورکنند که به محض اثبات شایستگی هایشان به این برنامه دعوت خواهند شد. (وانگ[1]، 2014).

4) اجرای طرح های استعدادیابی و جانشین پروری که هدف اصلی آن یافتن استعدادهای مدیریتی سازمان هاست نباید مانع سرمایه گذاری های آموزشی وپرورشی روی بهبود و ارتقاء مهارت ها ودانش کارکنانی شود که علیرغم فقدان استعداد برای تصدی مناصب سرپرستی و مدیریت ، در مشاغل تخصصی و وظیفه ای خود شایسته و ارزش آفرین هستند. همه سازمانها؟، علاوه بر کادر مدیریت کارامد، نیازمندمهندسان ، کارشناسان، برنامه ریزان و طراحانی هستندکه در حوزه های تخصصی به نقش آفرینی در تولید فکر وایده و اجرائی کردن این ایده ها بپردازندتوصیه می شود که شرکت ها دو مسیر رشد شغلی برای کارکنان خود در نظر بگیرند، مسیر اول مربوط به کارکنانی است که استعدادهای مدیریتی آنها کشف واحراز شده و باید پرورش یابد و مسیر دوم مربوط به متخصصان و کارشناسانی است که باید بتوانند در یک مسیر پیشرفت و ارتقاء تخصصی، تا جایی که شایستگی و قابلیت دارند رشد کنند و بالا بروند. بی توجهی به طراحی همزمان و موازی این دو مسیر، ممکن است این تصور مخرب را در کارکنان بوجود آورد که تنها گزینه پیش بینی شده ومیسر برای رشد آنها ورود به عرصه های سرپرستی  ومدیریت است و بدیهی است که ترویج و اشاعه این تصور می تواند برای هر دو طرف، سازمان و کارکنان، زیانبار باشد(فونت نوت[2]، 2014).

5) برآورد و پیش بینی دقیق نیازهای مدیریتی شرکت برای سال های آینده، به دلیل ابهامات موجود و سرعت تحولات، وظیفه دشواری است. علیرغم این ابهام و دشواری می توان مطمئن بود که این نیاز نامحدود نیست. شرکت هائی که در امر استعداد یابی و پرورش مدیران آینده خود موفق بوده اند توانسته اندتناسب و توازن مطلوبی بین این نیاز وتعداد کارکنان با استعدادی که وارد خزانه استعدادها کرده و به پرورش آنها اقدام می کنند برقرار نمایند(اليور[3]، 2009).

ناتوانی در برقراری این تناسب به دلسردی این قبیل کارکنان که مجبور خواهند بود در صف طولانی انتظار برای منصوب شدن در یکی از مشاغل سرپرستی و مدیریت بایستند منجر شود . برای برآورد نیازهای مدیریتی شرکت باید از همه تکنیک ها و فنون مربوط به  “برنامه ریزی انسانی ” استفاده کرد و از توصیه ها ونقطه نظرات خبرگان بهره گیری نمود. همچنین باید از اولین گام های  اجرای برنامه ، کارکنانی را که مخاطب برنامه هستند آکاه و توجیه کرد که ارتقاء و انتصاب آنها منوط به فعلیت یافتن نیازهای پیش بینی شده سازمان به مدیران جدید است. به هر حال باید کاملا” مراقب بود که برنامه جانشین پروری انتظارات نابجا و توقعات غیر ممکن در افراد ایجاد نکند(اسونسون[4]،2011).

6) کارکنانی که از سوی مافوق خود به طرح معرفی شده و یا با اعلام مراتب داوطلبی خود وارد فرآیند ارزیابی می شوند اما پس از مراحل ارزیابی دارای استعدادهای مدیریتی تشخیص داده نشد و یا در اولویت شرکت در برنامه های آموزشی وپرورشی طرح قرار نمی گیرند نیز باید کاملا” مورد توجه و مراقبت باشند، روحیه و انگیزه جریحه دار شده این قبیل افرادمی تواند به تدریج به مانع بزرگی در توسعه وتوفیق طرح تبدیل شود. توصیه صاحبنظران این است که طرح های استعدادیابی و جانشین پروری نباید کارکنان ناراضی داشته باشد.این امر مستلزم آن است که اولا” اعتماد این کارکنان به معیارهای انتخاب واعتبار آنها جلب شود. آنها همچنین باید اطمینان داشته باشند که ارزیابی ها توسط ارزیابی به اینگونه افراد باید حداکثرتلاش ودقت صورت گیرد تا پاسخ های  ارائه شده ، متفاعد کننده تلقی شود. به این دسته از کارکنان همچنین باید کمک کرد تا با بررسی همه جانبه و دقیق گزارش(نتیجه ) دریافتی علاوه بر جنبه هائی که ممکن است نشانه فقدان برخی قابلیت ها و مهارتهای مدیریتی در آنهاست به جنبه های مثبت و نقاط قوت خود(که آنها هم باید در گزارش درج شده باشد) نیز توجه کرده و تلاش کنند تا این نقاط قوت را بیش از پیش تقویت کنند(گامسون[5]، 2012).

[1] Wanq

[2] Fontnot

[3] Oliver

[4] Asonson

[5] Gamsvn

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

تاثیر مدیریت استعداد بر جانشین پروری  و شایسته سالاری در بین کارکنان سازمان آموزش فنی  و حرفه ای مرکز استان مازندران